Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 26

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 20 21 22 23 24 25 < 26 > 27 28 29 30 31 32 .. 139 >> Следующая

ИТ необходимо забыть об удовлетворении собственного любопытства за счет бизнеса без объяснения резона и гарантий мобильности. В серьезных фирмах становится все меньше ниш, где можно укрыться, как в собственном гараже, работая в кайф и изредка пугая бизнес рисками, чтобы выделил средства и потом долго не приставал.
Тем не менее поиски, исследования и эксперименты необходимы. Без «кулибиных» нет движения вперед. И все, что бизнес не готов
финансировать, технологам придется финансировать самим. Необходимо научиться играть «на свои», брать на себя ответственность (свобода без ответственности — это анархия). Поэтому переход от работы в гараже и в кайф к сервисным компаниям, перенос туда исследований и разработок принципиально важен.
Сервисные компании, осуществляя свои инвестиции, в итоге предложат бизнес-клиентам уже подготовленные к применению сервисы, отвечающие текущим и перспективным требованиям бизнеса. Это будет серьезный шаг по пути обретения ИТ большей свободы — естественно, в обмен на большую ответственность.
Несмотря на технологическую сложность выделения в виртуализируе-мом ИТ-миретого или иного сервиса из комплексной инфраструктуры, для обретения свободы ИТ все же придется обеспечивать реальность права выбора провайдера. Пока бизнес не поверит в то, что выбор поставщика — не теория, а практическая возможность, ИТ свободы не обретет. Аутсорсинг отменяется!?
Получив возможность замены поставщиков, бизнес обязательно будет время от времени ее производить — для профилактики, борьбы с застойными явлениями, а также подтверждая на практике сохранение независимости от поставщика сервиса. Стратеги, в отличие от тактиков, в этом сами кровно заинтересованы. Потому что и для них это является отличным средством активизации внутренних возможностей сервисных компаний. Что за серьезный спорт без турниров? И какие могут быть рекорды без конкурентной борьбы?
IN и OUT: сорсинговая эволюция
За последние десятилетия бизнес опробовал различные стратегии оптимизации и контроля процессов, ресурсов и компетенций в рамках производственного цикла — от централизации (инсорсинг) до организации долгосрочных стратегических отношений с партнерами, которые обеспечивают выполнение необходимых процессов и сервисов (аутсорсинг).
Если рассматривать не отдельное предприятие, а производственную цепочку, то термины «инсорсинг» и «аутсорсинг» демонстрируют передачу ответственности за бизнес-процесс от одного партнера в цепочке другому. То есть один и тот же процесс со стороны компании, выделяющей его из-под своего контроля, называется аутсорсингом, а со стороны партнера, который принимает его под свою ответственность, — инсорсингом.
Хотелось бы отметить, что передача того или иного процесса от одного поставщика другому не случайна. Она может проходить в разных направлениях (ин- или аут-), но выполняется в рамках глобального развития процесса и разделения бизнесов по видам деятельности. При этом наблюдается как «горизонтализация», так и «вертикали-зация» процессов в рамках выделенных компаний.
Под горизонтальными, или кросс-индустриальными, процессами в [21] понимаются те, которые используются бизнесами различных размеров и отраслевой принадлежности (ИТ,управление персоналом, управление отношениями с клиентами и т. д.). Под вертикальными — специфические процессы для определенных отраслей (биллинг и расчеты в телекоммуникациях, управление данными и информационными потоками в энергетике, клинические исследования в медицине и т. п.).
В [6] инсорсинг определяется как процесс включения в зону ответственности компании новых бизнес-процессов (которые, может быть, и не являются необходимыми для функционирования основного бизнеса) в целях повышения общей эффективности производственной цепочки.
В этом смысле инсорсинг де-факто в принципе не является ни инсорсингом, ни аутсорсингом. Это просто неструктурированная деятельность, которая исторически выполняется компанией.
Бизнес следует за потребностью клиента. Если клиенту необходимо, чтобы партнер взял под свой контроль какой-либо процесс, значит, со стороны заказчика это будет аутсорсинг, а со стороны парнера — инсорсинг. Зоны ответственности, как и границы бизнесов,
перемещаются, поскольку рынок требует повышения эффективности и увеличения скорости реагирования на запросы клиентов.
В той же книге ([6]) автор приводит замечательный пример инсорсинга, когда невозможность оперативного обслуживания клиентов по ремонту ноутбуков привела две уважаемые компании, ТоБЫЬа и IIРБ (последняя специализируется на глобальной доставке посылок), к удивительному, на первый взгляд, решению. ТозМЬа передала 11РБ процесс сервисного обслуживания своих клиентов.
Теперь ноутбук, который раньше клиент передавал для доставки в центры ТоБЫЬа, стали на месте ремонтировать специалисты 11РБ, сертифицированные ТозЫЬа. Это позволило сократить время обслуживания клиентов с нескольких дней до нескольких часов. Из цепочки «доставка в ремонтный центр — ремонт — доставка обратно» остался лишь один элемент, собственно ремонт.
Предыдущая << 1 .. 20 21 22 23 24 25 < 26 > 27 28 29 30 31 32 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100