Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 25

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 19 20 21 22 23 24 < 25 > 26 27 28 29 30 31 .. 139 >> Следующая

Одни сервисы, становясь клиентами других, составляют иерархию, в которой образуются клиентоориентированные цепочки. В такой иерархической конструкции действует жесткое правило: «сервис моего сервиса — не мой сервис». Каждый сервис выстраивает отношения лишь с собственными подрядчиками. Это позволяет ограничить сложность всей конструкции, придает ей гибкость и обеспечивает единую точку ответственности за результаты работы каждого сервиса в цепочке.
86
Клиентоориентированная цепочка сервисов может легко настраиваться на тот уровень взаимодействия с клиентом, который ему удобнее и не требует при этом значительных затрат на управление структурой клиентоориентированного меню.
Позже мы подробнее рассмотрим технологию управления клиентоориентированными цепочками. Здесь важно отметить, что сервис, поначалу являвшийся мерой удовлетворения клиента и ничего общего не имевший с начинкой — технологиями, серверами, программами, в процессе выстраивания нового механизма управления клиентоориентированными цепочками становится стержневым элементом этого механизма.
Сменяющие друг друга технологии обновляют «внутренности» сервиса, увеличивают его возможности, но не меняют при этом способа его взаимодействия с клиентом. Что и позволяет обеспечивать изменение возможностей без изменения способа их получения. В этом — кон-сервативно-модернизирующая сила сервисов.
Заповедь 6: от подчинения — к партнерству
И что положено кому —
Пусть каждый совершит-
Михаил Исаковский Свобода выбора — выбор свободы
Осознавая, что с расцветом автомобилестроения кончается авторитет и беспечное властвование водителя над пассажиром, многие (30% — это уже много!) ИТ-шники пытаются пробиться к пониманию, найти понятные бизнесменам слова и образы. Широким фронтом разворачивается внедрение стандартов ГГИ/ШМ, которые впитали в себя лучшую мировую практику управления ИТ.
С другой стороны, большая часть ИТ-специалистов, оставаясь увлеченной исключительно технологическими достижениями, не
желая осознавать всей серьезности проблемы, быстро превращается в механиков-самоучек, ремонтирующих в своих гаражах эксклюзивные модели и яростно защищающих свои детища всеми доступными средствами.
Есть такой бородатый анекдот: если я должен банку 50 тыс. — это моя проблема, а если я должен ему 5 млн — это уже проблема банка. Другими словами, чем выше зависимость бизнеса оттехнологий,тем больше проблема ИТ-эффективности становится проблемой самого бизнеса.
Верность технологическим приоритетам ставит сервис-провайдера в оппозицию текущим интересам бизнеса, который доверил провайдерам решение жизненно важных задач, обеспечил их финансирование и требует прозрачности, маневренности и независимости от конкретного поставщика с его технологическими ограничениями. Кстати, это не прихоти бизнеса: прозрачности, маневренности, гибкости и независимости от поставщиков требуют от бизнеса акционеры, ждут покупатели, наконец, к этому вынуждают его конкуренты.
Конечно, технологи не лыком шиты и, если потребуется, могут доказать и обосновать свою полезность и эффективность, используя сложнейшие методики. Негативная оценка по одной методике легко может быть заменена позитивной по другой методике. В пределе — всегда можно найти такую методику, которая обеспечит позитивное обоснование того или иного проекта, той или иной технологии.
Но бизнесу не очень нужны эти интеллектуальные игры. Лучше дать ему выбор — возможность, сравнив предложения различных поставщиков, принять решение, что такой-то сервис в течение такого-то времени он будет приобретать у такого-то поставщика.
Возможность сравнения, реализация права выбора и возможность отказа — сильнодействующие стимулирующие средства, которые должны быть введены в арсенал управления сервисами в организации. Причем сравнивать легче, когда предложения привязаны к измеримым характеристикам бизнес-функций, а не к технологическим особенностям или предпочтениям.
Переход к сервисной парадигме упрощает выбор, позволяет сравнивать предложения не по «одежде», а по «анатомии». Одежда — это технологическая, имиджевая, вкусовая составляющая, а анатомия — сервисная. Анатомия человека за тысячелетия не сильно изменилась, зато одежда, стили, мода меняются достаточно часто. Масса нюансов — размер, крой, цвет, фасон, отделка, аксессуары. Сравнивать одежды, которые могут меняться настолько часто, насколько этого требует бизнес, почти бессмысленно — их надо просто выбирать. Так, как хочет бизнес! Так, как может провайдер!
В то же время бизнес-функции и обеспечивающие их сервисы можно и должно сравнивать: они схожи и имеют значительно более долгий эволюционный жизненный цикл. Свобода провайдера должна состоять в том, чтобы, действуя в рамках достигнутых с бизнесом соглашений о предоставлении сервисов, по своему усмотрению действовать, управляя технологической платформой. Исследования, разработки, проекты по внедрению новых технологий должны находиться «под капотом» сервисов.
Оказывая влияние на качество и уровень сервиса, они, безусловно, могут влиять и на стоимость сервиса. Но ценным и понятным для бизнеса (а не для сервиса) продуктом они не являются. Поэтому бизнес сегодня не может рисковать. Зачем ему инвестировать в проекты, которые, с его точки зрения, нерентабельны и непонятны, которые лишь увеличивают его техническую и интеллектуальную зависимость от«кулибиных»? Все равно рано или поздно технологических фанатов сменят те, кто сумеет понятно объяснить, в чем состоит решение, насколько оно гибко, сколько стоит и какую пользу принесет.
Предыдущая << 1 .. 19 20 21 22 23 24 < 25 > 26 27 28 29 30 31 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100