Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 24

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 18 19 20 21 22 23 < 24 > 25 26 27 28 29 30 .. 139 >> Следующая

Заповедь 5: от случайности — к регулярности
Страшно, что вечность состоит из отчетных периодов.
Станислав Ежи Лец
Досервисную эпоху в развитии обслуживания можно назвать инфраструктурной. На первый план тогда выходила не суть работ, а используемые технологии. В результате эволюции инфраструктурная эпоха принесла в мир бесконечное разнообразие. Частично это разнообразие проистекало из разнообразия потребностей, частично являлось следствием рыночных интересов производителей и поставщиков.
В результате согласованных усилий вендоров, изобретательных и любознательных ИТ-шников, потребителей с их постоянно меняющимися запросами производственные цепочки стали состоять из все более случайных связей. Сегодня делаем работу так, завтра — иначе...
Управление же начинается с регулярности — статистически выверенных нормативов и оценок. Становясь мерой удовлетворенности клиента, сервис, будучи виртуальной субстанцией, позволяет эту регулярность обеспечить.
Переход от случайных связей к организации регулярного процесса удовлетворения клиента требует выявления узлов коммуникаций как внутри производственного процесса, так и вне его — в местах взаимодействия с потребителями и подрядчиками.
Анализ отношений с потребителями позволяет выявить те сервисные продукты, которые компания реально продает, а структурирование отношений с подрядчиками — те, которые покупает. «Рентген
внутренностей» помогает выявить сервисные продукты, которые являются элементами производственной цепочки.
Итак, первая задача связана с изучением и измерением потребностей бизнеса, причем в динамике. Надо определить, что нужно бизнесу от ИТ, и научиться представлять ИТ-деятельность в виде полезного (для клиента) и количественно измеряемого продукта.
В чем сложность решения этой задачи? Ведь рассматривая структуру ИТ-деятельности, достаточно легко выделить в ней технологические слои:
• телекоммуникационный;
• серверный;
• программный.
Не составит большого труда определить стоимость каждого слоя, ввести их основные характеристики и оценить объемы потребления. Но для бизнеса технологические слои — это полуфабрикаты, «переделы» некоего непрозрачного для него производства.
Технологическое меню подобно ресторанному на незнакомом иностранном языке. Для того чтобы утолить голод, приходится делать заказ, не очень понимая, что принесут. Меню, в котором хорошо разбирается
Бизнес несведущ в модных современных аббревиатурах связанных с ИТ, но он хорошо понимает, что он должен сделать чтобы победить
Технологи умело оперируют технологическими «брендами», которые являются лишь вспомогательной средой питающей основные звенья цепочки ценности
Рис. 25. Технологическое меню для бизнеса («лиса» и «журавль»)
ресторатор, но ничего не понимает посетитель, дает ресторатору уверенность, что он сделал ровно то, что клиент заказал. Но клиенту очень сложно убедиться, получил ли он то, чего просил, и попросил ли то, чего хотел. Такое меню — скорее, часть этикета, чем материал для осознанного выбора.
Подобную ситуацию можно также сравнить с послойным поеданием гамбургера — отдельно булка, зелень, сыр, мясо, снова булка и т. д. Каждый слой сам по себе съедобен, поэтому голод утолить можно. А удовольствие? Те, кто ест гамбургеры, стараются употреблять их «интегрированно».
ИТ-бюджет предприятия, даже малого, не сравним по цене с ужином в ресторане или гамбургером. Остается только удивляться терпению бизнеса, которого кормят для утоления голода дорогими технологическими блюдами, а вовсе не тем, что нужно ему для решения своих задач и управления своими потребностями.
Бизнесу нужно такое меню, по которому он мог бы сделать осознанный выбор, такие индикаторы и рычаги управления, с помощью которых он смог бы управлять достижением своих целей. Его волнуют не гигабайты с серверами, а объем и стоимость конкретной бизнес-функции, назначение которой он хорошо понимает: будь то отпуск товара со склада или прием нового сотрудника. И лучше не играть с клиентом в сомнительные игры, включая в меню в виде дополнительных опций те элементы, без которых система работать не будет.
Лишь клиентоориентированное меню будет основанием для осознанного двустороннего соглашения между ИТ и бизнесом. В этом случае каждый из участников будет четко понимать, что является предметом соглашения и сколько все это будет стоить.
Жизнь идет, бизнес развивается, вкусы меняются. Сегодня клиенту нужно одно, завтра — другое. Сегодня идут клиенты, говорящие на английском, завтра — на немецком или на хинди. Нужно уметь удерживать в фокусе внимания картинку штормящих и быстро меняющихся потребностей, знать, что кому покажется вкусным, и уметь быстро перестраивать всю рецептуру, чтобы удовлетворить не только
Рис. 26. Меню бизнес-сервисов
голод клиентов, но и их эстетические потребности. Для этого клиентоориентированное меню должно состоять из блюд — устойчивых элементов, которые могут изменяться, обеспечивая желаемые клиентом характеристики.
Каждое блюдо представляет собой тот самый сервис — полезную деятельность и необходимые для ее выполнения квалификации оборудование и материалы в клиентоориентированной оболочке. Из этих блюд ИТ-архитектор должен уметь оперативно скомплектовать нужную клиенту инновационную смесь.
Предыдущая << 1 .. 18 19 20 21 22 23 < 24 > 25 26 27 28 29 30 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100