Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 22

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 16 17 18 19 20 21 < 22 > 23 24 25 26 27 28 .. 139 >> Следующая

Именно поэтому сервисы, в отличие от обслуживания, несут в себе мощный инновационный импульс, который так ждет от них бизнес. Взгляд на сервисы как на готовую к употреблению инновационную смесь, эволюционирующую вместе с потребностью клиента, требует выработки нового, стратегического подхода к организации обслуживания и изменения отношения к оценке его эффективности.
В [12] авторы называют положение, когда менеджеры оценивают качество обслуживания в рамках квартального или годового горизонта, синдромом Уолл-стрит. Похоже, что проблема тактического подхода к обслуживанию выходит за рамки Уолл-стрит. Менеджмент, мотивированный в большинстве случаев на краткосрочные результаты, будет чаще склоняться к текущей эффективности, нежели к стратегической. К чему ему думать про жизненный цикл сервиса, который превышает срок его работы на предприятии?
В этом смысле для обеспечения долгосрочной эффективности сервисной деятельности важны соответствующие способы мотивации менеджмента, сближающие интересы менеджеров и акционеров.
Заповедь 4: от хорошего — к лучшему
Придут иные времена И выдумки иного рода..
Булат Окуджава
Запуск системы управления промышленным предоставлением сервисов занимает значительное время. Это время шквальных изменений на всех уровнях деятельности сервисной компании. Но и после того, как основные элементы этой системы управления внедрены, изменения не кончаются: внедряются новые сервисы, выводятся из эксплуатации старые, меняются инфраструктурные элементы или способ предоставления сервисов.
Изменения дают возможность действовать лучше, эффективнее, следовать за тем уровнем требований который задает потребитель, или даже побуждать его к инновациям. В то же время любые изменения — это источник ошибок. Оборудование и так-то ломается, а если с ним что-то еще постоянно делать, ломаться оно будет чаще.
В прошлой жизни главный инженер мог себе позволить, не трогая старое оборудование, скажем, сервер, купить новый, поставить рядом и спокойно решать на нем новые задачи. Сегодня, когда нужно платить за каждый квадратный метр центра обработки данных, за каждый мегафлопс или мегабайт, такую роскошь главный инженер позволить себе уже не может.
Практически каждое изменение, особенно для сложных инфраструктур, приводит к «перепаковке» соседних элементов инфраструктуры. Так, при нормальных условиях молекулы газа сталкиваются редко, почти
случайно. Но как только мы увеличиваем давление или температуру — столкновения становятся почти неизбежными.
Для того чтобы эти столкновения не перерастали в инциденты, снижающие надежность сервисной машины, нужна специальная работа, необходимо создание внутренней службы мониторинга, которая будет отслеживать возникновения столкновений и управлять их обработкой. Ведь каждое столкновение нужно зарегистрировать, осмыслить, выработать план мероприятий по устранению его последствий и предотвращению в будущем. При этом может потребоваться изменение регламентов, инструкций, договоров с клиентами или субподрядчиками. Вряд ли персонал, загруженный оперативной работой, станет серьезно заниматься всем этим.
По мере возрастания ответственности за некачественное выполнение операций все горячее становятся споры между соисполнителями о сценариях и причинах аварии. Поэтому вторая ипостась этой службы — независимый мониторинг, предоставляющий участникам производственной цепочки и клиентам информацию о качестве обслуживания. Честь мундира для службы мониторинга — это ясность.
Сначала мониторингом может заниматься выделенное подразделение сервисной службы. По мере эволюции и развития средств мониторинга и культуры взаимодействия, увеличения количества независимых провайдеров, участвующих в производственном процессе, аффилированность этой службы со службой заказчика или сервис-провайдерами должна снижаться с целью повышения объективности оценки сервисной деятельности.
Часто приходится слышать от клиентов нелестные отзывы о деятельности сервис-провайдеров:
• «мы устали подписывать акты...»;
• «не понимаю, что они делают...»;
• «я ими не управляю...»;
• «они просто получают деньги...».
Но делать-то что? Наш совет — привлекать службу независимого мониторинга. Действительно, найти такую службу нелегко. Мало
их, цивилизованных компаний на диком сервисном рынке. Но найти можно.
В [21] специалисты IDS говорят о стремительном росте спроса на новый вид услуг — консультирование по взаимодействию с поставщиками сервисов (sourcing advisory firm — SAF): «Консультанты по взаимодействию с поставщиками будут увеличивать свое влияние на принятие решений относительно аутсорсинга бизнес-процессов. Их растущая роль будет катализатором объективной оценки аутсорсинга бизнес-процессов и его окончательной адаптации. Они также повысят осведомленность и прозрачность, обеспечат процесс глубокого аудита».
С удлинением жизненного цикла сервисов относительно жизненного цикла технологий происходит интересная трансформация. При технологически детерминированном подходе очень важным был консалтинг, точнее, внедренческие и экспертные его грани. Сервисноориентированный подход нуждается в мониторинге — непрерывном консалтинговом сопровождении процессов (анализе сбоев и отклонений, выявлении узких мест технологических процессов и т. п.).
Предыдущая << 1 .. 16 17 18 19 20 21 < 22 > 23 24 25 26 27 28 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100