Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 20

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 14 15 16 17 18 19 < 20 > 21 22 23 24 25 26 .. 139 >> Следующая

Юрисдикция службы закачика
Юрисдикция
провайдера
П ^^1«. ' ^ра
Продукты-
Интерфейс (БЬА) полуфабрикаты
Персонал Приложения и ресурсы и инфраструктура
Рис. 21. Бизнес-функции и сервисы
Сервис — близкий родственник бизнес-функции. Они очень похожи. Разница лишь в том, что функция характеризует то, что требуется, а сервис — то, что поставляется. Сервис существует вне бизнес-процесса, изучает схожие функции различных бизнес-процессов и старается, используя подведомственные и привлеченные ресурсы, удовлетворять функциональные потребности.
На рисунке 22 приведен состав основных задач сервисной службы (или сервис-провайдера) и службы заказчика, управляющей процессом исполнения необходимых функций
Конечно, промежуточное звено ведет к удорожанию исполнения функций и, в некоторой степени, усложняет и затрудняет их исполнение. В то же время оно позволяет точно оценить характеристики потребляемой сервисной продукции и проконтролировать ее качество.
При этом появляется возможность управлять не только затратами, но и выбором поставщика, вносить конкуренцию в механизм исполнения
2
Сервисная служба
Служба заказчика
Снижение стоимости / повышение прибыли
Повышение
производительности
Прогноз изменений и развитие (инвестиции)
Адаптация под потребности клиента
Сервис
Функция
Координация функций
Управление требованиями и стоимостью функций
Управление
поставщиками
Прогнозирование
изменений
Ответственность за предоставление Ответственность за эффективность
сервиса в соответствии с требованиями исполнения функций в интересах бизнеса
Рис. 22. Четыре «источника и составные части» сервиса
функции и, сравнивая предложения различных поставщиков, выбирать наиболее подходящего из них в каждом конкретном случае.
Введение промежуточного слоя — необходимый шаг к стандартизации функций и получению возможности выбора поставщиков и управления ими. Поскольку различные процессы могут потреблять схожие продукты, классический «эффект масштаба» может быть достигнут за счет увеличения объемов производства, стандартизации сервисного продукта и укрупнения производственных мощностей.
Кроме того, выделение сервиса позволяет изменить систему оценки результатов работы сервисных подразделений или компаний, ведет к изменению системы мотивации персонала производственных подразделений и системы управления ими.
71
Передача производства сервисов в выделенный хозяйствующий субъект позволяет сформировать на его базе актив — компанию, обслуживающую несколько различных клиентов и получающую дополнительный экономический эффект от реализации избыточных, неполно или нестабильно загруженных ресурсов.
Таким образом, структурирование сервисной деятельности открывает возможности капитализации затрат (трансформации затрат в активы). В дальнейшем можно извлечь дополнительный доход от продажи всей или части этой компании.
Помня о том, что движущими силами внедрения сервисной модели являются клиенты и инвесторы сервисного бизнеса (поданным [22]), и вводя тему капитализации, мы усиливаем процесс тем, что к воле клиентов и потребителей добавляются возможности инвесторов. Это создает реальный конструктивный конфликт интересов: с одной стороны — потребитель, с другой — инвестор. В этом случае и служба заказчика, и сервисная служба будут иметь своих заинтересованных спонсоров, которые обеспечат эффективное структурирование отношений.
С позиции бизнеса задача, стоящая перед провайдером, может быть сформулирована так: «Информационные технологии становятся дорогим и критически значимым ресурсом в борьбе за будущее. Поэтому ИТ должны научиться самостоятельно (инициативно, за свой счет) изучать функции, проводить исследования и разработки, готовить для бизнеса эффективную инновационную смесь, упаковывать ее в понятный продукт, четко формулировать показания и противопоказания по применению и необходимую дозировку». Тогда бизнес будет принимать это «лекарство», хорошо осознавая преимущества, побочные эффекты и возможную зависимость, которые может вызвать его применение.
Получается, что путь от ИТ к бизнесу и обратно лежит через:
• разделение интересов потребителя и поставщика услуг;
• формирование бизнес-модели с выделением функций;
• упаковку процессов исполнения функций в сервисы;
• обеспечение возможности предоставления сервисов различными, в том числе и конкурирующими, провайдерами.
Помочь бизнесу в этом деле должен поставщик. Потому что у бизнеса есть свои покупатели, которые того же требуют от него. А клиент, готовый платить, как известно, всегда прав (по крайней мере, не следует его в этом разубеждать).
Заповедь 3: от уникальности — к унификации
Сделаем элитарность всеобщим достоянием.
Станислав Ежи Лец
В течение многих лет люди, которые обеспечивали работоспособность производственного оборудования и используемых информационных систем, считались специалистами «второго сорта», «обслугой». Предпочтение отдавалось новым разработкам, инновационным проектам и внедрению ультрасовременных технологий.
Превращение ИТ из имиджевой игрушки в эффективный бизнес-инструмент, рост эксплуатационных издержек за счет недовнедрений и технологических «зоопарков» постепенно возвращает все на свои места, ставит с головы на ноги. И, как обычно бывает в таких случаях, старым вещам присваиваются новые имена. Иначе неудобно как-то.
Предыдущая << 1 .. 14 15 16 17 18 19 < 20 > 21 22 23 24 25 26 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100