Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 19

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 13 14 15 16 17 18 < 19 > 20 21 22 23 24 25 .. 139 >> Следующая

3 Формирование бизнес-единиц по основным видам деятельности Создать крупные образования по основным видам деятельности, подготовив почву для повышения устойчивости, роста капитализации, диверсификации, использования эффекта масштаба и т. п. В рамках бизнеса сформированы крупные бизнес-единицы по видам деятельности
4 Формирование модели управления бизнес-единицами по основной деятельности Сформировать модель управления бизнес-единицами по основному виду деятельности Оптимизирована деятельность по основным видам деятельности (первичным процессам цепочки ценности — по Портеру)
5 Трансформация вспомогательных видов деятельности Осуществить трансформацию вспомогательных видов деятельности с учетом хода структурирования основного бизнеса Фокусировка бизнес-единиц на основной деятельности за счет оптимизации производства непрофильных видов деятельности (вспомогательных процессов цепочки ценности — по Портеру)
На рисунке 19 качественно представлена динамика изменения общей эффективности основного бизнеса в процессе его трансформации. Основная идея — концентрация усилий менеджмента на стандартизации и повышении эффективности основных видов деятельности,
а также фокусировка инвестиций на соответствующих функциональных областях цепочки ценности. Отметим, что трансформация собственно вспомогательной деятельности, рассмотрению которой посвящена наша книга, разворачивается лишь на последнем этапе.
Это дает бизнесу возможность оперативного делегирования различных процессов провайдерам, обеспечивающим нужную ему функциональность или, напротив, возможность сбора этих процессов под собственной юрисдикцией. В конечном счете, это повышает маневренность бизнеса и снижает его зависимость от видов деятельности, технологий, отраслей и регионов.
Переломные моменты на графиках характеризуют:
• возможное временное снижение качества обслуживания, связанное с процессами перевода персонала и передачи оборудования в бизнес-единицы (точка «1»);
бизнеса структуры по основным видам деятельности видов
Рис. 19. Основные этапы трансформации бизнеса (взгляд «от бизнеса»)
• усиление позитивной динамики процессов за счет оптимизации и стандартизации процессов основной деятельности (точка «2»);
• и, наконец, трансформацию вспомогательных видов деятельности, которая дает дополнительный эффект (точка «3»).
На рисунке 19 мы лишь качественно показали динамику изменения основных показателей. Результаты, приведенные в [20] (рис. 20), полученные в реальных проектах по формированию центров общего обслуживания во многих компаниях, дают возможность количественно оценить данные для разных сценариев трансформации, определяемых объемом переданных в центры обслуживания активов и переведенного туда персонала.
Подведем итог: внедрение более внимательного подхода к управлению сервисами, ориентированного не на «результат любой ценой», а на «ухаживание» за клиентом и предложение ему необходимого набора услуг, дает возможность серьезного повышения эффективности вспомогательных видов деятельности — на 25-50%.
100%
75% -
50%
Потенциал снижения издержек 25%
Потенциал снижения издержек 50%
Без ЦО ЦО. Сценарий 1 ЦО. Сценарий 2
Рис. 20. Снижение издержек при создании центров обслуживания (ЦО)
Еще раз отметим, что трансформация бизнеса только путем концентрации схожей по функциональным требованиям деятельности в одном центре, как правило, ничего не дает, кроме возрастания стоимости услуг.
Для повышения эффективности необходима работа по структурированию и оптимизации этой деятельности, каждый ее элемент должен быть «просвечен» и оценен с точки зрения целесообразности и необходимого способа управления.
При этом появляется возможность, трансформируя затраты бизнеса, выращивать из них достаточно крупные бизнесы, создавать значительные и капитализируемые активы.
Заповедь 2: от фальшивого унисона — к дуэту антагонистов
Плоскость взаимопонимания— идеальное поле битвы
Станислав Ежи Лец
Если мы хотим управлять не только результативностью, но и эффективностью, это надо делать непрерывно. Сервис меркантилен — между заказчиком и провайдером должен идти постоянный торг в контексте неантагонистического конфликта интересов. Функции управления потребностью и ее удовлетворения через исполнение определенных операций должны быть разделены.
Это разделение происходит через установление отношений между стороной, отстаивающей интересы заказчика, — службой заказчика и сервис-провайдером, внутренней или внешней сервисной службой. В простейшем варианте служба заказчика требует, чтобы функция была исполнена как можно качественнее, быстрее и дешевле. Провайдер же, имея во многом противоположные интересы, стремится обеспечить удовлетворенность клиента оказываемыми услугами.
Разделение также происходит и на уровне бизнес-процессов, в которых функции, характеризующие потребности заказчика, отделяются от сервисов, описывающих способы их удовлетворения.
Регламенты и технологии
Законы и обычаи
Потребности и запросы клиентов бизнес-процесса
Процесс клиента
Продукты и услуги бизнес-процесса
Предыдущая << 1 .. 13 14 15 16 17 18 < 19 > 20 21 22 23 24 25 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100