Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 18

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 12 13 14 15 16 17 < 18 > 19 20 21 22 23 24 .. 139 >> Следующая

Орбиты отличаются друг от друга:
• масштабом деятельности (отраслевым, географическим);
• возможностями по доступу к капиталу и инвестициям;
• спектром услуг;
• скоростью реакции;
• степенью дифференциации продуктов;
• уровнем специализации ресурсов;
• уровнем детализации технологических моделей и т. п.
Перепрыгнуть с одной орбиты на другую в процессе органического роста крайне сложно — слишком высока динамика сервисного рынка. Перескок компаний с одной орбиты на другую происходит, как правило, в процессе неорганического роста (в итоге слияний и поглощений) как самих сервисных компаний, так и бизнесов их клиентов.
0 Midi — сотни О Maxi — тысячи 0 Huge — десятки тысяч о Gorillas — сотни тысяч о Global — миллионы
Рис. 18. Орбиты сервисного бизнеса
Процесс интеграции при слияниях и поглощениях, как известно, сродни капитальному ремонту — все перестраивается, переделывается, переклеивается. Поэтому на новом уровне опять придется запускать наш GPS и снова заниматься трансформацией.
Сервисные компании можно разделить на тех, кто берет числом, и тех, кто берет уменьем. Первые выигрывают за счет дешевой рабочей силы, они хороши там, где много повторяющейся и трудоемкой работы. Если что-то быстро меняется на рынке,такие провайдеры, в силу высокой инерционности, быстро среагировать не успевают. Да и с инновационностью у них проблемы.
Аналитики [21] называют болезнь таких компаний сизифовым синдромом. Как Сизиф все время затаскивал камень в гору, здесь
63
необходимо перемещать объемы работ в регионы с дешевой рабочей силой. А квалифицированная рабочая сила постоянно дорожает (с талантами везде проблема). И даже в Индии зарплаты за последние годы выросли весьма изрядно.
В то же время слабо структурированная деятельность — то, что нужно для таких компаний. Зарплата, на которую в Америке или Европе трудно найти даже неопытного клерка, в Индии или Китае привлечет хорошего специалиста.
Для тех компаний, которые берут не числом, а умением, этот путь неприемлем. Они делают ставки на технологический путь развития. Здесь используется и эффект Интернета — возможность доступа к высокотехнологическим сервисам из любой точки, и повсеместное распространение сервисно-ориентированных архитектур. Все это обеспечивает принципиально более высокий уровень интеграции технологий.
Впрочем, между компаниями первого и второго типа нет антагонизма. Так, компании, которые сегодня берут числом, осознавая ограничения, связанные с управлением значительным объемом человеческих ресурсов, развивают собственные высокотехнологические решения, стараясь трансформироваться в провайдеров второго типа. Кардинальная смена технологий работы также несет в себе необходимость прохождения цикла трансформации.
Похоже, что от трансформации никуда не деться. Поэтому, оставив сомнения, приступим к разработке вашего навигатора.
Заповедь 1: от беззаветного служения — к эффективной работе
Может ли съеденный туземцами миссионер считать свою миссию выполненной?
Станислав Ежи Лец
Путь от героически достигаемого результата и священного служения, не предполагающего расчеты, к повторяемости и рутинизации подвига (к подвигу по требованию) лежит через работу и потребителя, и сервис-провайдера. Потребитель должен обеспечить трансформирование собственной потребности и способа ее удовлетворения, а сервис-провайдер — структурирование и универсализацию способов удовлетворения потребностей клиентов и используемой при этом инфраструктуры.
Борьба бизнеса за место под солнцем заставляет его переосмысливать свои задачи и способы их решения. «Результат любой ценой» ему уже не нужен. Вместе с тем нужно внимательное и кропотливое изучение способов его достижения и поиск возможностей оптимизации, улучшения или кардинального пересмотра этих способов с применением всех доступных средств.
Ради получения таких возможностей бизнес готов делегировать полномочия, трансформировать собственные организационную структуру и потребности, а также способы их удовлетворения.
Часто внедрение сервисной модели является элементом более глобального реформирования, связанного с разделением бизнеса по видам деятельности или имплантацией приобретенных компаний в бизнес. При этом часто сходная по функциональным требованиям деятельность консолидируется в объединенных центрах обслуживания, которые, в качестве внутренних провайдеров, предоставляют сервисы входящим в состав бизнеса компаниям и департаментам.
Обычно структурирование бизнеса по видам деятельности проходит следующие этапы (табл. 1):
Таблица 1. Этапы структурирования бизнеса по видам деятельности
N Этап Основная цель Основной эффект
1 Разработка стратегии трансформации бизнеса Определить наиболее эффек тивный маршрут разделения бизнеса на компании по основным видам деятельности с выделением непрофильной деятельности Удачная стратегия определяет успех проекта и уровень рисков на каждом из его этапов
2 Разделение прежней структуры подразделений бизнеса по видам деятельности Подготовить подразделения прежней структуры бизнеса для консолидации в рамках каждого вида деятельности В рамках подразделений прежней структуры обособлен каждый вид деятельности
Предыдущая << 1 .. 12 13 14 15 16 17 < 18 > 19 20 21 22 23 24 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100