Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 17

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 11 12 13 14 15 16 < 17 > 18 19 20 21 22 23 .. 139 >> Следующая

59
Проложив маршрут от одной точки к другой, он поможет вам пройти его, спрямив дорогу и обойдя трясину. Навигатор впитал опыт многих проектов, реализованных в различных компаниях, — как у нас, так и за рубежом.
Мощный вклад в его развитие внесли процессы структурирования ИТ-деятельности в энергохолдинге РАО «ЕЭС России», и в частности в его ИТ-дочке — ОАО «ГВЦ Энергетики», которой один из авторов в течение нескольких лет имел счастье руководить.
Многие считают, что «у нас свой путь». Это не так. Вопрос лишь в том, когда начать движение в правильном направлении. Все равно путь будет сложным, болезненным, но, по крайней мере, предсказуемым. Движение в каком-то ином направлении сделает компанию рабой случайностей. И тогда уже нельзя будет сказать — «я сделал, что мог».
Опытные консультанты по процессам трансформации предлагают некоторую последовательность шагов. У одних модель состоит из трех этапов (например, «Стратегия и дизайн», «Разработка решения», «Переход и внедрение»), у других — из шести («Стратегия», «Планирование», «Разработка», «Переход», «Предоставление», «Эволюция»). Наша задача состояла в том, чтобы, увидев «пропасти и броды», поняв основные подходы, вы смогли создать свой навигатор, свою карту преобразования, существенно повышающую вероятность успеха.
Любознательный читатель может поинтересоваться, почему мы для обозначения своих ключевых идей выбрали именно термин «заповеди»? Почему не «законы», не «ценности»? Да потому, что мы — принципиальные противники перепрыгивания этапов развития. Когда младенец изображает из себя старичка, это и смешно, и грустно.
Заповеди — это то, чего следует придерживаться, иначе вас непременно ждет наказание (за нарушение рыночных заповедей, например, жестоко накажет рынок). Тогда как ценности должны быть чем-то, что исходит изнутри и никак не связано с наказанием, это добродетель. Так что сначала надо прожить все на уровне заповедей, а потом уж, Бог даст, произойдет чудесное превращение заповедей в ценности.
Кстати, последовательность этапов трансформации не зависит
от масштаба компании. Сервисные компании, в которых работают
3 или 300 или 3000 человек, будут проходить одни и те же стадии.
Но, естественно, масштаб будет оказывать самое серьезное влияние
на сложность задач и время их решения.
Можно выделить следующие масштабы сервисного бизнеса:
• Micro — единицы сотрудников. Сервисная служба, в которой работает несколько человек. Малый масштаб не дает возможности добиться высокой степени специализации (каждый — и жнец, и швец, и на дуде игрец). Зато на этом уровне наблюдается высочайшая скорость реакции на запросы бизнеса.
• Mini — десятки сотрудников. Небольшие компании пытаются вводить определенный уровень специализации и, вместе с тем, могут быстро реагировать на изменения во внешней среде. Инвестиционные возможности у таких компаний еще не очень большие. Поэтому они демонстрируют, как правило, органический рост (20-40% в год).
• Midi — сотни работающих. Это начало реального сервисного бизнеса. Уже есть возможность всерьез заняться технологическими моделями, так как на этом уровне они уже позволяют получить значительный выигрыш. Специализация на уровне midi достаточно развита.
• Maxi — тысячи сотрудников. Устойчивый сервисный бизнес вполне может ставить задачу публичного размещения ценных бумаг. Доступ к акционерному капиталу дает возможность запустить механизм слияний и поглощений (М&А) и обеспечить не только органический рост бизнеса, но и неорганический — за счет скупки других (чаще — более мелких) сервисных бизнесов.
• Huge — десятки тысяч работников. Этот уровень дает возможность задумываться о глобальных сервисных моделях, когда сервисная компания размещает свои мощности и центры компетенции там, где это выгоднее, с учетом локального законодательства и прочих региональных особенностей.
• Gorillas — сотни тысяч сотрудников. Таких компаний немного и, можно сказать, что они до недавних пор «делали погоду» на мировом рынке. Особенно это было заметно на ранних стадиях
развития аутсорсинга, когда превалировала модель сингл-сор-синга, предполагающая монополию одного сервис-провайдера. Сегодня, когда более экзотические модели применяются все чаще, серьезную конкуренцию им, особенно на локальных рынках, составляют Midi-, Maxi- и Huge-компании, так как они обеспечивают более высокую дифференциацию сервисного продукта и лучше «ухаживают» за конкретными клиентами.
• Global — миллионы сотрудников. Это уже не компании, а целые страны, которые стали профессиональными провайдерами. Начала этот процесс Индия, теперь возбудилась вся Юго-Восточная Азия и Китай. Мощными сервисными «хабами» являются Норвегия, Ирландия, Финляндия и т. п. Сегодня всерьез говорят о том, что Азия смотрит на Северную Америку, а Европе надо выбирать провайдеров из стран Восточной Европы, Румынии и России [33].
Активно идет процесс сервисной поляризации. Похоже, что Россия еще некоторое время будет самодостаточной в этом вопросе, но это, скорее, прискорбно. Так как сервисный рынок — реальная возможность интеграции опыта и интеллектов, а не ископаемых, пусть даже полезных.
Предыдущая << 1 .. 11 12 13 14 15 16 < 17 > 18 19 20 21 22 23 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100