Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 13

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 7 8 9 10 11 12 < 13 > 14 15 16 17 18 19 .. 139 >> Следующая

В [22] говорится, что 2007 год стал переломным для российского рынка ИТ-услуг — этот сегмент «окончательно утвердился в качестве главного сегмента российского ИТ-рынка... Причин тут две: изменение мотивации ИТ-потребителей при покупке ИТ и изменение подходов инвесторов в ИТ-компании при оценке потенциала этих компаний».
Любопытно и закономерно, что движущими силами запуска процесса трансформации ИТ (от «железок» — к сервисам) стали клиенты и собственники ИТ.
Внедрение сервисной модели в ежедневную практику бизнеса — долгий и трудоемкий процесс. Его нельзя пройти экстерном без риска потерять инициативу и управление ситуацией.
Миссия поддержки бизнеса, из которой произрастают сервисы, должна быть трансформирована в инновационную. При этом, возможно, придется менять тех, кто стоит у руля и не смотрит на компас или навигатор, не демонстрирует понимания стратегической роли инновационной (а не эксплуатационной) деятельности в компании.
Внедрение сервисной модели требует адаптации связанных со структурируемой деятельностью бизнес-процессов, проведения корпоративных процедур, перевода персонала и передачи провайдеру необходимых для предоставления сервисов активов: патентов и технологий, программного обеспечения и оборудования, зданий и сооружений и т. п.
Для этого необходимо научиться определять потребности клиента, представлять их в виде сервисов с понятными характеристиками и выстраивать механизмы управления этими сервисами с учетом требований надежности, экономической и эксплуатационной эффективности.
Тщательной проработки и постоянного уточнения требует также структура договоров и механизм оценки качества предоставляемых сервисов. Они должны отражать не только текущие потребности бизнеса, но и возможности внесения изменений: по составу сервисов, объему предоставления услуг или требованиям к этим услугам.
После того, как потребность в ИТ будет представлена в виде набора функций и соответствующих сервисов, будут определены и оценены их важнейшие для клиентов свойства, можно будет судить об эффективности производственного процесса и конкурентоспособности того или иного поставщика.
Рассмотренные ниже основные заповеди сервисологии являются методической основой для оценки объема работ, который придется проделать, прежде чем бизнес научится управлять удовлетворением собственных потребностей.
Пройдя этот путь, он сможет легко масштабировать объем предоставляемых сервисов и изменять их характеристики, манипулируя провайдерами услуг, замешивая такую инновационную смесь, которая позволит ему оказаться в числе лидеров вечной бизнес-гонки.
Жизненный цикл трансформации
Сегодня вижу завтра Иначе, чем вчера...
Юрий Кукин
Процесс начинается с замысла, который рождается у бизнеса. Именно бизнес активизирует процесс структурирования, потому что стремится к эффективности. Он также принимает решение о рождении нового подразделения или компании, разделяя функции службы заказчика и сервисной службы.
На каждом этапе доминирует определенный цвет, из многоцветья которых складывается современная сервисная палитра. Каждый из
этих цветов открывает особые тайны мастерства и науки, которыми
надо овладеть, чтобы добиться успеха (рис. 9):
• клиентский (мастерство выстраивания отношений с клиентами, для которых важны не только результат, но и цена и отношения с поставщиком);
• индустриальный (мастерство эффективного управления работами и ресурсами при предоставлении сервиса);
• шлюзовой (мастерство управления цепочками сервисов и взаимоотношениями с субподрядчиками);
• организационный (мастерство построения и перестройки эффективных организационных структур);
• инвестиционный (мастерство выявления скрытых резервов и управления инвестициями).
Клиентский
Обеспечение соответствия качества услуг изменяющимся требованиям клиентов
Инвестиционный Индустриальный
Обеспечение стратегической устойчивости сервисного бизнеса как коммерческой организации, источники финансирования Сервисный бизнес Эффективная организация проведения работ и использования ресурсов. Обеспечение эффективности сервисов

Организационный И Шлюзовой
, Обеспечение оптимальной Обеспечение оптимальных
организационной цепочек по предоставлению
1 конфигурации клиентов бизнес-ориентированных
1 и сервисных компаний сервисов клиентам
Рис. 9. Палитра трансформации
Клиентский цвет — цвет мотивации клиента, структуры его потребностей и процесса управления ими. В нем становится заметнее клиент:
• что ему действительно нужно;
• как этого можно добиться;
• в каком виде должен быть предложен выбор.
Индустриальный цвет окрашивает все, что связано с производственными аспектами предоставления сервиса. Что и в каком порядке надо делать, чтобы процесс завершился созданием продукта, отвечающего требованиям клиента? В этом цвете заметнее механизмы управления качеством предоставляемых клиенту сервисов. Индустриальный цвет также окрашивает все, что связано с созданием идеальной модели производственного процесса, определением метрик и эталонов, показывающих, насколько эта модель отличается от реального положения дел.
Предыдущая << 1 .. 7 8 9 10 11 12 < 13 > 14 15 16 17 18 19 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100