Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 121

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 115 116 117 118 119 120 < 121 > 122 123 124 125 126 127 .. 139 >> Следующая

Таблица 29. Сценарии трансформации
Сценарии Цель Состав 1 Ресурс Форма
Консерватив- ный Снижение издержек Вспомогательные виды деятельности Локальный ресурс (onshore) Кэптивная сервисная компания
Экстремаль- ный Инновацион-, ный форсаж , Основные виды деятельности Офшорный ресурс Аутсорсинг
Весь спектр маршрутов трансформации определяется этими четырьмя развилками и разворачивается в пространстве между вышеописанными сценариями.
Ключевые проблемы трансформации
А когда бы Бармалей козни нам не строил.
I мы не знали бы, что мы — видимо, герои.
Вадим Коростылев (из песни к/ф «Айболит-66»)
Трансформация чем-то напоминает переезд или ремонт квартиры. К тому же она затрагивает большое количество сотрудников, ресурсов и процессов и может в значительной степени дестабилизировать работу компании. Поэтому необходимо крайне внимательно относиться к управлению рисками на всех этапах трансформации, начиная с этапа разработки стратегии.
Внимание к проблема^, возникающим в процессе трансформации, важно еще и потому, что эффект от трансформации будет получен лишь через некоторое время, а проблемы начнут возникать немедленно, сразу после начала проекта.
Наиболее типичными являются следующие группы проблем (мы ограничились первой десяткой, только исходя из соображений симметрии: 10 заповедей — 10 групп проблем):
1. Проблемы позиционирования. Восприятие трансформации как попытки перераспределить полномочия в компании и, в значительной степени, их централизовать (кто-то кого-то надумал «подмять»).
2. Проблемы масштаба. Большая часть проблем, связанных с трансформацией, мало зависит от масштаба А вот эффект и статус — сильно зависят. Поэтому выбор масштаба важен не только по экономическим соображениям, но и по соображениям соответствия сложности и эффекта.
3. Проблемы размещения и связи. Для устойчивости управления сервисной компании важна где находится штаб-квартира, где размещаются основные мощности и ресурсы, как они разбросаны по стране (странам) и регионам и какая между ними налажена связь.
4. Проблемы организации проекта. Трансформация затрагивает большое количество подразделений различной подчиненности. Поэтому очень важно, чтобы проект имел высокий статус и управлялся профессионально. По отклонениям должны приниматься статусные корректирующие воздействия.
5. Проблемы с клиентами. Трансформация основана на горизонтальных связях между провайдером и исполнителем. В то же время проект нуждается в серьезном административном ресурсе. Как при применении административного «оружия массового поражения» выстроить эффективные партнерские связи между провайдером и клиентом?
6. Проблемы с персоналом. Трансформация зачастую дестабилизирует персонал. Раскрытие know-how снижает надежность конкретного специалиста на конкретном рабочем месте. Часть персонала переходит в режим удержания позиции и сопротивления (чаще пассивного, иногда активного) процессу перемен. Как с этим бороться?
7. Проблемы ценообразования. Не для всех услуг, оказываемых сервисной компанией, найдутся рыночные аналоги. Как в этом случае определять стоимость услуг?
8. Проблемы безопасности. Консолидация данных и процессов, которая происходит в процессе трансформации, приводит к консолидации рисков и повышает уязвимость бизнеса. Как обеспечить устойчивость обслуживания в этом случае?
9. Проблемы аудита и сертификации. При трансформации создаются новые компании, профессионально оказывающие определенные услуги. Часть этих услуг требует обязательного лицензирования. Если бизнес сертифицирован по каким-либо стандартам (например, SAS70), может потребоваться и сертификация компаний.
10. Проблема реформирования. Во время перемен сложно найти тихие уголки, гавани постоянства. То, что было целым, распадается на части,то, что состояло из кусков, становится монолитом.
В
405
Как в этом случае должны вести себя сервисные компании, чтобы не мешать, а помогать преодолевать трудности?
Рассмотрим более детально каждую из указанных проблем.
Позиционирование сервисной компании
Трансформация и формирование сервисной компании связаны с централизацией деятельности, которая ранее была распределена в различных операционных подразделениях или дочерних компаниях.
Централизация деятельности, причем по инициативе высшего менеджмента, часто ассоциируется у руководителей подразделений с сокращением их полномочий и перераспределением этих полномочий в пользу исполнительного аппарата, вышестоящих руководителей. Подобное восприятие проекта приводит к искажению отношений в рамках сервисной модели и снижению эффекта от ее применения.
Сервисная компания должна оказывать сервисы в интересах клиента. Поэтому очень важно, чтобы роль сервисной компании в организации была правильно интерпретирована и не приводила к изменению состава полномочий руководителей подразделений.
С одной стороны, без административного ресурса проект реализовать невозможно. С другой — постоянное использование административного ресурса приводит к разрушению отношений на горизонтальном уровне. Чтобы этого не произошло, нужно очень точно и аккуратно управлять ответственностью сторон на каждом шаге проекта, персонифицировать ее и анализировать причины отклонений.
Предыдущая << 1 .. 115 116 117 118 119 120 < 121 > 122 123 124 125 126 127 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100