Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 118

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 112 113 114 115 116 117 < 118 > 119 120 121 122 123 124 .. 139 >> Следующая

Все это достаточно дорого. Сервис требует постоянного ухода. Его, как ребенка малого, нужно регулярно взвешивать, измерять объем легких, рост, думать о его самочувствии и, конечно, покупать лекарства.
С другой стороны, трансформация дает возможность понять, сколько стоит каждая функция, нужная бизнесу, перевести общее согласие (проистекающее от безразличия и невозможности что-то поменять, улучшить) в напряженный конструктивный торг, выиграть за счет централизации.
В [19] Томас Фридман описывает, как кризис в американской экономике подтолкнул компании на путь трансформации и аутсорсинга — потому что надо было искать пути снижения издержек. Однако не будем забывать, что еще лет за 15 до кризиса такие компании, как Texas Instrument или General Electric, начали переводить часть работ в Индию. Экспериментируя, они исследовали в том числе и возможность доступа к ресурсам в других регионах — чтобы повысить производительность труда или ускорить развитие.
Хотя издержки всегда должны находиться в поле зрения менеджмента (если речь идет о рыночной ситуации), вряд ли сегодня можно говорить о том, что внедрение сервисной модели инициируется лишь для снижения издержек. Все больше компаний двигаются в путь трансформации, потому что хотят управлять потребностью (хотят «эффективно хотеть»). Фокус смещается от чисто экономических лозунгов — к политическим, управленческим.
Отсюда и выбор модели. Если мы не спешим и хотим двигаться осмотрительно — нужны более устойчивые и контролируемые модели. Если спешим и нужен быстрый результат — тогда экстрим.
Отметим, что до тех пор, пока объединенный центр обслуживания не продали стратегическому партнеру, центр этот является кэптивной организационной единицей бизнеса и продолжает оставаться головной болью высших менеджеров. Причем работы у них не убавляется. Поэтому часто совершают второй шаг — трансформируя эти центры в полноценные аутсорсинговые модели.
Важно понять, «что ищем мы в стране далекой...». Снижения издержек? Тогда интересны дешевые ресурсы, и скорее всего в форме офшорного аутсорсинга. Инновационности? Тогда лучше подойдут квалифицированные кадры, контролируемые бизнесом. А значит, объединенные центры обслуживания. Причем, если нас интересуют инновации, то искать надо партнера с деньгами, и т. д.
Развилка цели — первый признак свободы. Теперь нам нужно выбирать самостоятельно, опираясь на собственное понимание — идти нам (и куда), плыть или лететь. А может, и здесь неплохо...
Развилка состава
В разделе «Инструмент 11: модели аутсорсинга» мы уже говорили о том, что часть видов деятельности относится к первичным, часть — к вспомогательным. Причем некоторые из вспомогательных видов деятельности не менее критичны и специфичны, чем первичные. Выбрав для трансформации экзотические и критичные для бизнеса звенья цепочки ценности, мы предопределяем выбор в пользу варианта, при котором бизнес будет владеть сервисной компанией.
Для этого есть, по крайней мере, две причины:
• Бизнесу важно сохранить контроль над стратегией (а значит, квалифицированное большинство в совете директоров компании). Прощай, свободный рынок?
• В таком формате сервисная компания может заинтересовать лишь того, кто хочет контролировать предоставление данных сервисов для данного бизнеса. Сомнительный актив (если, конечно, речь идет не о монстрах типа «Газпрома»)?
Таким образом, если трансформируется критичная экзотика нужно создавать корпоративные центры обслуживания. Если же зона трансформации включает значительный объем неспецифической деятельности, можно искать решение в форме аутсорсинга и не тратить время, силы и средства на создание собственной сервисной компании.
В любом случае трансформация обеспечивает стандартизацию и клиенто-ориентированность, управление качеством и производительностью. А центры обслуживания нередко являются промежуточным шагом на пути к аутсорсингу.
Сегодня опыт трансформации чаще затрагивает ИТ-деятельность, однако постепенно в этот процесс втягиваются все более важные (наукоемкие, сложные и критичные) звенья цепочки ценности. В сервисы трансформируются в управление финансами, бухучет, управление кадрами, управление активами и прочие виды деятельности, требующие трудоемких и рутинных операций.
Ниже приведен перечень функционала, который наиболее часто встречается в сервисных контрактах (по данным The Hackett Group).
Расчеты с кредиторами Общий бухучет Внутрикорпоративные расчеты Расчеты с дебиторами Расчеты по командировочным Управление основными средствами Истребование дебиторской задолженности Управление запасами Кассовые операции Оценка кредитов Внешняя отчетность Налоговые расчеты и отчетность Биллинг
Расчет зарплаты персонала Регистрация заявок на обслуживание
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Рис. 123. Функционал, наиболее часто трансформируемый в сервисы
В некоторых случаях компании, накопившие позитивный опыт преобразований, централизуют и трансформируют не только вспомогательные, но и основные процессы — для получения эффекта масштаба. Часто это обусловлено наличием в определенных центрах высокой компетенции, способной качественно и надежно выполнять критические функции.
Предыдущая << 1 .. 112 113 114 115 116 117 < 118 > 119 120 121 122 123 124 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100