Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 110

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 104 105 106 107 108 109 < 110 > 111 112 113 114 115 116 .. 139 >> Следующая

Пока подразделения живут в бизнесе, они составляют часть его культуры и в курилках, кафе, столовых через них ежедневно проходят информационные потоки, позволяющие им чувствовать изменения, происходящие в компании, и оперативно на них реагировать.
Чем дальше уходит сервисная компания от материнского бизнеса, тем более она обособляется и выключается из контекста его очевидности. Изустные истины становится не так просто получать, а тем более, интерпретировать. Они становятся менее значимыми для персонала сервисной компании.
Прервавшись, «пуповина», ранее соединявшая сервисное подразделение и бизнес, может стать катализатором инфекционных заболеваний взаимного неудовлетворения, обид и обвинений. Ведь все помнят, как просто было попросить Петю или Свету помочь, и они с готовностью откликались. А сейчас приходится оформлять десяток заявок и обращений, «а воз и ныне там».
Будучи встроенными в тело бизнеса, сервисные подразделения постоянно подстраиваются под него. Структурирование сервисов, тех-нологизация процесса предоставления услуг, создание дополнительного интерфейса между службой заказчика и сервисной компанией приводят к тому, что с расширением клиентской базы и продуктовой линейки естественное подстраивание прекращается.
Технологизация процесса производства без технологизации отслеживания эволюции потребностей и непрерывного тюнинга сервисов может пагубно отразиться на бизнесе провайдера.
Свободный дрейф сервисов под напором оперативной деятельности может стать источником раздора и потери клиентов, которые составляли консервативное и устойчивое ядро бизнеса провайдера.
Чтобы собрать воедино пожелания и требования клиентов, отклонения и несоответствия, выявленные службой мониторинга, нужны специальные усилия.
Различия в культурах, возможностях и потребностях клиентов, задержки в согласовании изменений и необходимость «ухаживать» за каждым клиентом, тюнингуя под него сервисы, подталкивает провайдера к созданию некоторой совокупности идеальных соглашений об уровне сервиса — обобщенной модели типового клиента.
Обобщенная «плоская» модель сервисов. Требует уточнения для конкретных провайдеров
, По мере внедрения процессов планирования модель каталога сервисов становится активным элементом, координирующим
пойл-п! плг I 1пйпаиш1
работу подразделений 4
___________________________і ,
1
\
I
%
I
I
I
I Стандартный «плоский»
I каталог, уточнен и расширен
РТК, добавлены разделы «идеального» SLA для уточнения требований к ним
\
\
В процессе универсализации услуг дифференциация для
I
клиентов достигается за счет трансформации различий в требованиях в уровни сервиса
Каталог скорректирован с учетом организации сервисных цепочек, в РТК добавлены данные по связям между сервисами
Рис. 117. Эволюция модели типового клиента
Ранее мы говорили о каталоге сервисов, представленном в стандартах трансформации (этап «Детство»). Затем о его расширении в процессе разработки РТК на этапе «Отрочество». Разработка бизнес-ориен-тированного меню на этапе «Юность» дала возможность собрать их в сервисные цепочки. Этап «Зрелость» позволил значительно унифицировать это меню в процессе объединения различных сервисов в общий каталог услуг и снизить вариативность за счет введения различных уровней сервисов. На этапе «Мастерство» пришла пора усиления клиенто-ориентированности и проактивности этого каталога в форме модели типового клиента.
Без механизма, который бы обеспечивал непрерывное внимание ко всем клиентам сервисной компании (в том числе и вероятным, а не только фактическим), ни о реактивности, ни,тем более, о проактивности, речи быть не может. Более того, без этого механизма невозможно выстроить единый технологический процесс. А значит, об эффекте масштаба и эффективности можно надолго забыть.
Под моделью клиента понимается совокупность знаний и предположений о потребностях клиентов и соответствующих им продуктах сервисной компании — сервисных пакетах (сервисах, предоставляемых как единый продукт) и сервисах, предоставляемых отдельно.
Модель клиента является результатом совместных усилий многих служб сервисной компании — производственников, маркетологов, коммерсантов, служб мониторинга и качества и т. п. Маркетинг дает информацию о динамике в целевых сегментах. Коммерсанты — о структуре продуктов и тарифов. Мониторинг и служба качества, выполняя координирующую роль, дают информацию о текущем положении дел и зонах внимания.
Модель клиента позволяет сервис-провайдеру опережать развитие событий, ставя перед собой более жесткие планки, чем те, которые требуют клиенты. Кроме того, накопление информации об отклонениях в процессе предоставления услуг, динамике рынка и динамике клиентских потребностей формирует зону ближайшего развития производственных процессов и инфраструктуры провайдера. В этом состоит ее развивающая роль.
Модель клиента формируется на основании информации, получаемой
из всех доступных источников:
• собственные системы (производственные, поддержки пользователей, мониторинга соглашений об уровне сервиса, технологического мониторинга и т. п.);
Предыдущая << 1 .. 104 105 106 107 108 109 < 110 > 111 112 113 114 115 116 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100