Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 11

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 5 6 7 8 9 10 < 11 > 12 13 14 15 16 17 .. 139 >> Следующая

• совершается поставщиком в интересах покупателя;
• является ценным объектом или объектом продажи;
• реализуется в виде действий, выгод или удовлетворений;
• реализуется в целях удовлетворения потребности или желания;
• обеспечивается ресурсом, предоставляемым клиентам, и/или некоторой частью системы (инфраструктуры);
• описывается определенным набором параметров;
• является совокупностью определенного вида, в которой элементы отличаются незначительными особенностями, не влияющими на их качество и основные потребительские свойства, и однородны по своему потребительскому назначению [9];
• не приводит к завладению чем-либо и т. д.
На рисунке 7 приведена общая функциональная схема сервиса.
Из анализа этих определений от противного можно сделать любопытный вывод. Любая деятельность не является сервисом, если она:
• не включает четко определенный, незначительно варьирующийся
в
Функциональные Регламенты Технологические требования и нормативы требования
І І I
Оперативные запросы бизнеса
Продукты
сервиса
Запросы на изменение режима —? предоставления
Сервис
Изменения в режиме предоставления
Изменение функциональных -? требований
Изменения —? функциональных характеристик
Продукты
вложенных
сервисов
Персонал Инвестиционные
приложения, ресурсы
инфраструктура на реализацию изменений
Рис. 7. Общая функциональная схема сервиса
состав «действий, выгод, удовлетворений» (не является регулярной, промышленной);
• не измеряется определенным набором параметров;
• не может быть осознана бизнесом как ценная и, тем более, ведет к завладению чем-либо.
Сегодня сервисная деятельность в компаниях сфокусирована не на пользе и удовлетворении клиентов, а на технологиях и конкретных операциях. Поэтому она прерывается и возобновляется при операционно-технологических изменениях, что подчас несет в себе деструктивный элемент для бизнеса, приводя к полному (и необоснованному!) переделу механизма взаимодействия.
При быстром изменении состава используемой инфраструктуры, способа предоставления услуг, производственных цепочек без использования понятия сервиса сложно понять, насколько эффективно (особенно в долгосрочном масштабе) используются ресурсы и инвестиции применительно к достижению цели.
При относительно краткосрочных спецоперациях, имеющих политическую подоплеку, — взятии Берлина или строительстве Днепрогэса,
38
н
нужно было решать задачу «во что бы то ни стало». Тут уж было не до эффективности («сегодня нам нужна одна победа, одна на всех, мы за ценой не постоим»).
В конкурентной бизнес-среде, где технологии подбираются под клиента, как отмычки под сейф, где надо эффективно решать задачи снижения издержек, повышения производительности, точного нацеливания на изменяющиеся потребности клиентов и угадывать направление этих изменений с необходимым упреждением, такой подход обречен.
При смещении фокуса внимания бизнеса с результативности на эффективность сервис становится необходимым промежуточным звеном, на которое возлагается ответственность за удовлетворение функциональных потребностей и эффективное управление ресурсами и инвестициями.
Четыре кита сервисного подхода
Что хромает — то идет.
Станислав Ежи Лец
В чем же преимущество сервисного подхода? Ведь если неудачный проект по структурированию и внедрению более эффективной системы обслуживания повлечет за собой дополнительные неэффективные издержки, то неудачи в выборе и управлении отношениями с внешними поставщиками могут привести к потере контроля над процессами или вообще к потере бизнеса. В первом случае мы имеет проблему менеджмента, во втором — уже проблему акционеров.
Отвечая на этот вопрос, обычно приводят сразу три сильных аргумента в пользу трансформации удовлетворения потребностей в сервисы:
• снижение издержек;
• повышение эффективности;
• инновационный форсаж.
39
в
Снижение издержек и повышение производительности может быть получено за счет:
• перехода к системе управления эффективностью сервисов, не зависящей от используемых технологий;
• ликвидации исключительных прав внутренних провайдеров на предоставление сервисов (будет конкуренция с другими провайдерами, доступ к более дешевым ресурсам и более эффективным процессам конкурирующих провайдеров);
• синергетического эффекта — провайдер, получая эффект масштаба и концентрируя под своим контролем большой объем однотипной деятельности от различных заказчиков, может более эффективно распределять затраты на управление, выстраивать более сложные и эффективные системы управления и инфраструктурные платформы.
С инновациями сложнее. Для этого провайдер должен быть более «продвинутым» в технологическом плане, чем его клиенты.
В то же время сам сервисный подход, выделяя в качестве продукта структурированную потребность клиента, а не способ ее удовлетворения, обеспечивает устойчивость взаимодействия при частой смене технологий. Залог устойчивости в том, что:
• проблемы, связанные с управлением и сменой технологий, решаются в рамках сервиса, а не перекладываются на клиента;
• сервис фокусируется на жизненном цикле клиентской потребности.
Предыдущая << 1 .. 5 6 7 8 9 10 < 11 > 12 13 14 15 16 17 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100