Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 109

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 103 104 105 106 107 108 < 109 > 110 111 112 113 114 115 .. 139 >> Следующая

• возможность увеличения объема инвестиций (на расширение сегмента при позитивном развитии событий, преимущественные права на вход в новые проекты, расширение сегментов в смежных отраслях и т. п.);
• возможность сдвига момента запуска проекта (задержка для лучшего изучения ситуации);
• возможность выхода или сокращения объема инвестиций (сужение сегмента при негативном сценарии, переключение на более эффективные проекты, ограничение или прекращение операций)и пр.
Опционное соглашение
Активы и персонал
Филиалы I Филиалы I Филиалы
• дочерние компании I и дочерние компании I и дочерние компании
Рис. 116. Структура опционного соглашения
На рисунке 116 представлена одна из схем постепенного формирования структуры капитала сервисной компании в рамках опционных соглашений. Все условия могут быть сведены в единое комбинированное опционное соглашение.
Оплатив «входной билет», стратегический партнер получает доступ к внутренней информации основного бизнеса в рамках процедуры предпроектного обследования. Если результаты этого обследования оказались позитивными, стратегический партнер покупает определенную долю в компании, которая дает ему возможность участвовать
в принятии ключевых решений (например, 25% +1 акция), а основной бизнес передает в сервисную компанию персонал и активы.
На следующем этапе проекта стратегический партнер может либо выкупить больший пакет, если все пошло хорошо, либо продать ранее купленный. Здесь мы сталкиваемся с ситуацией, когда, одновременно с правом стратегического партнера выкупить новый пакет, актуализируется обязательство основного бизнеса выкупить пакет, ранее проданный стратегическому партнеру.
Соглашение может также предусматривать, что после завершения проекта основной бизнес может произвести обратный выкуп доли для получения контроля — в том случае, если он не удовлетворен результатами проекта.
Опционная схема позволяет выбрать такую гибкость условий, какая нужна для устойчивого хода проекта. Однако слишком сложная схема вызывает большое количество работы по ее обслуживанию и может работать неадекватно при изменении сроков или других параметров сделки. Поэтому важно, чтобы опционное соглашение отвечало основным потребностям сторон, участвующих в проекте.
В том случае, если по нескольким видам деятельности предполагается включать различных стратегических партнеров и/или менеджмент, картина становится еще сложнее. Усложняется и структура юридических лиц.
Выделение активов в отдельное юридическое лицо снижает их подверженность коммерческим рискам и позволяет выстроить различные отношения по персоналу и активам. Различными эти отношения (а значит, и доля в капитале) могут быть и у менеджмента. Поскольку к активам он имеет опосредованное отношение, а к эффективности операционной деятельности — самое прямое.
При выстраивании отношений с основными клиентами, на базе подразделений которых сформирована сервисная компания, важно также обеспечить сбалансированное использование всеми клиентами
важнейших ресурсов, имеющих какие-либо ограничения. При потреблении некоего ресурса, например мощностей центра обработки данных, каким-либо одним клиентом, интересы других клиентов, а также интересы развития бизнеса сервисной компании могут быть ущемлены. Поэтому изначально должны быть разработаны принципы построения коммерческих отношений.
Инструмент 20: модель типового клиента
Типичный тип, и я отипил Его, как типовой баян.
Игорь Северянин
Отношения с клиентами сервисной компании складываются по-разному. У каждого свои особенности и «хотелки». Часть из них стимулируют развитие сервисной модели, другие — тормозят. Некоторые хотят видеть все, что «под капотом», остальные — только «рычаги» и «датчики» соглашения об уровне сервисов (SLA). Одни взаимодействуют «по понятиям», другие — по «букве контракта».
Наиболее продвинутые клиенты готовы говорить с продвинутым провайдером на языке бизнес-ориентированных сервисных цепочек. В то же время часть клиентов не готова управлять через бизнес-функции и требует отдельного SLA для каждого технологического уровня. Невозможность одних клиентов говорить на языке бизнес-сервисов не должна тормозить провайдера в удовлетворении этого желания у других.
Одинаковых клиентов нет. Даже у одного клиента на разных площадках могут быть различные требования. Одному во что бы то ни стало нужно указать в договоре повышенные требования к инфраструктуре и регламентам, потому что того требует, например, система управления рисками, для другого это не столь критично.
Работа по сглаживанию различий, приведению их к различным уровням одного и того же сервиса и профилированию потребности
занимает время и имеет ограниченные перспективы успеха. Строить же внутренний образ универсальной потребности нужно сейчас. Иначе сервисная компания будет хронически реактивна.
Согласование и отражение изменений в договорах (пусть даже улучшающих качество сервисов) с одними клиентами занимает дни, с другими — месяцы. Различная скорость вступления изменений в силу оборачивается довольно широкой полосой вариативности, в которой разворачиваются отношения с клиентами.
Предыдущая << 1 .. 103 104 105 106 107 108 < 109 > 110 111 112 113 114 115 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100