Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 108

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 102 103 104 105 106 107 < 108 > 109 110 111 112 113 114 .. 139 >> Следующая

В общем, средств предостаточно. Надо выбрать соответствующие своему потенциалу, желаниям и возможностям.
Независимо от выбранных средств возможности привлечения средств на реализацию стратегии компании будут расширяться при:
• повышении объема оказываемых услуг, расширении сегментов, на которых конкурирует сервисная компания (диверсификация регионов, клиентов, продуктов);
• концентрации ключевых звеньев цепочки ценности под контролем компании, укреплении монопольного положения;
• снижении неопределенности (понятная и обоснованная стратегия развития, увеличение надежности прогноза на будущее, согласование стратегий с крупнейшими игроками рынка долгосрочные контракты);
• формировании собственной ресурсной базы (активы, возможность масштабирования без значительных инвестиций);
• структурировании системы управления сервисной компании, повышении прозрачности ее деятельности и позитивной динамике результатов.
Инструмент 19: формирование структуры капитала
Уж лучше голодать, чем что попало есть.
Быть лучше одному — чем вместе с кем попало.'
Омар Хайам
По структуре капитала и динамике ее изменения нетрудно догадаться о реальной стратегии развития сервисной компании. Если сервисная компания стремится стать коммерческой, доля материнского бизнеса, из которого она трансформирована, должна снижаться вместе со снижением доли выручки, которую родительский бизнес обеспечивает.
Материнский бизнес, являющийся одновременно и основным покупателем, и контролирующим акционером, — явление зачастую неизбежное и весьма неоднозначное. Возникает сложный клубок интересов, в котором, как правило, побеждает покупатель.
И в роли контролирующего акционера материнский бизнес ведет себя чаще как привилегированный покупатель, нежели как стратегический акционер, заинтересованный в развитии компании и повышении ее эффективности. Так эгоистичная мамаша требует безусловного послушания ребенка, не очень задумываясь о том, как это потом отразится на дальнейшей его судьбе.
Мотивы стратегического акционера (не являющегося клиентом) понятны: он заинтересован в повышении стоимости сервисной компании, расширении ее бизнеса. Поэтому он будет стремиться увеличивать цены и интенсифицировать развитие компании. В роли такого стратегического акционера может выступать другая компания частный инвестиционный фонд или многочисленные акционеры при публичном размещении.
Мотивы покупателя — купить «больше и подешевле». Поэтому он активно старается снизить цены. Не особенно заботясь о том, как компания будет развиваться в будущем.
Мотивы спекулянта — получить краткосрочную прибыль. Он купил акции компании, чтобы выгодно их продать. Он — за повышение цен, но решительно против значительных инвестиций в развитие.
Так возникает классический мотив «лебедя, рака и щуки» в управлении структурой капитала сервисной компании.
Да, чуть не забыли еще одну заинтересованную сторону — менеджеров. Они причастны к созданию актива из «сырья», которым являлось сервисное подразделение компании, поэтому искренне надеются получить свою долю в компании и стать «капиталистами».
Для них очень важно не только получить эту долю, но и суметь ее выгодно продать тогда, когда им этого захочется. Вопрос, а будут ли эти акции кому-то интересны? Если у сервисной компании нет коммерческого будущего, к чему акции? Поэтому менеджерам имеет смысл настроиться на коммерческий вариант развития. И в этом варианте им придется действительно вкалывать, чтобы компания стала прозрачной и эффективной.
Если стратегия сервисной компании нацелена на коммерческий сценарий, контроль целевой структуры капитала должны осуществлять те, кто заинтересован в стабильном развитии компании и повышении ее стоимости. То есть стратегические акционеры и менеджмент (в меньшей степени спекулянты).
Если же сервисная компания формируется как корпоративный центр общего обслуживания, то основной клиент, материнский бизнес, скорее всего, будет в нем контролирующим акционером довольно долго. Менеджменту в такой ситуации быть капиталистом не имеет особого смысла (ну разве только в расчете на далекое светлое будущее). Ведь контроль-то осуществляет акционер, не особо заинтересованный в прибыльности компании. Прибыль для него — это необходимость делиться с миноритариями. А зачем ему делиться?
Вот и получается, что разные интересы и страсти начинают кипеть в этом котле только, если в стратегии выбран коммерческий вариант развития. Это позволяет принимать более взвешенные и «конфликтно-напряженные» решения, постепенно продвигаясь по пути коммерциализации сервисной компании.
Прибыль
Развитие
Стоимость
Стратегический акционер(ы) Пр* быль Развитие Стоимость
Основной клиент Спекулянт
Прибыль Прибыль
Развитие ? Да Развитие
. - -
Сто» ость ? Нет Стоимость
Рис. 115. Интересы основных участников процесса
Продвижение к целевой структуре капитала может быть довольно длительным и сложным. Обычно для этого используются многошаговые схемы реальных опционов.
Реальные опционы предполагают использование различных механизмов управления рисками в процессе развития проекта (см., например, [24]). В частности, они могут содержать следующие условия:
Предыдущая << 1 .. 102 103 104 105 106 107 < 108 > 109 110 111 112 113 114 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100