Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 106

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 100 101 102 103 104 105 < 106 > 107 108 109 110 111 112 .. 139 >> Следующая

Если управление сервисами на текущем уровне в компании обеспечено, можно ужесточить политику мониторинга (тогда менеджмент узнает о большем количестве сбоев) и уточнить представление о потребностях клиента (см. раздел «Инструмент 20: модель типового клиента»).
Так на практике может быть реализовано то, что М. Портер называет дифференциацией потребностей клиентов. То, что позволяет компании быть конкурентоспособной и стабильно предоставлять потребителям качественные сервисы.
Инструмент 18:
стратегия повышения стоимости
Есть время разбрасывать камни.
и есть время собирать камни.
Экклезиаст
Наконец-то можно сказать, что наступает время компаний, бизнес которых связан с информационными технологиями (а сервисные компании чаще относятся именно к этой группе).
Сказочные доходы от высоких цен на нефть обеспечили стабильное финансовое положение в стране и позволили обратить внимание на высокотехнологичные отрасли, развитием которых ранее государство практически не занималось. Ведь на нефти и газе удвоить ВВП к 2010 году невозможно.
По оценкам аналитиков (IDC, Gartner, Market-Visio, «Линэкс»), особенно привлекательным сегментом высокотехнологических рынков будут ИТ-услуги, доля которых сегодня в России значительно отстает от доли поставок ПО и аппаратного обеспечения.
Позитивные прогнозы аналитиков плюс некоторый избыток денежных средств у населения, улучшение инвестиционного климата, подготовка к вступлению в ВТО, планы по поддержке рынка со стороны государства — и процессы консолидации на рынке ИТ пошли. 2007 год — год первых серьезных сделок по укрупнению ИТ-бизнесов на российском рынке.
Это не значит, что слияния и поглощения раньше не происходили. Так, еще в 1998 году один из авторов книги поучаствовал в проекте слияния корпораций «Галактика» и «Парус» и даже стал членом совета директоров объединенной корпорации. Но, во-первых, те первые робкие попытки были не очень продолжительными (упомянутый «брак» продолжался не более полугода), во-вторых, это все-таки были единичные эпизоды, игра случая, а не система.
Сегодня укрупнение бизнеса становится не блажью, а острой необходимостью. Огромная часть эксплуатационных бюджетов, осваиваемых мелкими компаниями, сгорает в затратах бизнеса, не капитализировавшись в сервисных компаниях (во многом этим определяется и недобор по сегменту ИТ-услуг в России).
При этом упускается огромный синергетический эффект, который может быть извлечен из суммы бюджетов мелких «разночинцев», если их объединить вокруг эффективной стратегии, грамотного управления производственным процессом (вспомним про РТК и сервисные цепочки), консолидации инфраструктуры и компетенций, позволяющих извлечь эффект масштаба. В таком собранном виде сервисная компания может привлекать значительные финансовые средства от кредиторов и инвесторов.
Пока ИТ-рынок занят консолидацией высокомаржинальных проектных бизнесов, формирование сервисной «точки сборки» даст возможность вскрывать закрытые внутренние рынки крупных корпораций, опробовать неорганические модели роста, приобретая более мелкие «недоразвитые», а значит, дешевые компании. В общем, кто первый начнет, тот и снимет сливки.
Наглядный «лабораторный» пример тому — опыт РАО «ЕЭС России». Пусть мегасервисную компанию энергетики создавать и не собрались (в связи с расформированием энергохолдинга), но трансформировать ИТ-затраты в активы в проекте «IT Energy» они все-таки сумели.
Ниже представлен график изменения выручки компании и оценки стоимости бизнеса (в млн долларов) в течение 4 лет, прошедших с момента начала проекта структурирования. На том же графике показано изменение количества сотрудников (за 3 года оно сократилось с 440 до 415).
Обратите внимание: в начале проекта компания была сильно недооценена. И понятно почему. Из-за доминирования материнской компании в структуре выручки (более 80%), отсутствия собственной стратегии и конкретных шагов, демонстрирующих самостоятельное развитие.
450
<D
440 =r 430 420 410 400 390 380 370 360
2004 2005 2006 2007
Выручка
Стоимость бизнеса
Персонал
Рис. 114. Изменение показателей «IT Energy»
По мере реализации проекта и роста диверсифицированной по клиентам выручки (см. рис. 90) величина оценки бизнеса росла, пока недостигла нормального для российского ИТ-рынка уровня (в 2007 году на российском ИТ-рынке прошли несколько сделок, в которых стоимость бизнеса оценивалась как годовой объем продаж, умноженный на 1,0 или 1,1).
В течение первого же проектного года удалось добиться резкого снижения численности персонала в результате оптимизации состава деятельности. Наряду с выявлением и использованием других резервов производительности это позволило получить те самые, обещанные в [27] и [20] выигрыши, которые затем, при наращивании численности персонала, были удержаны за счет повышения производительности.
Сегодня в России ИТ-компании пока недооценены, но факт остается фактом: относительно небольшая сервисная компания оценивается так же (немногим более объема продаж), как и известные проектные бренды, такие как IBS, Borlas, «Систематика», «Армада» и т. п. Для начала совсем неплохо. Ведь сервисный бизнес достаточно консервативен.
Предыдущая << 1 .. 100 101 102 103 104 105 < 106 > 107 108 109 110 111 112 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100