Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 102

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 96 97 98 99 100 101 < 102 > 103 104 105 106 107 108 .. 139 >> Следующая

№ Компания Маржа операционной прибыли
1 IBM GS 9,5%
2 EDS Corp 4%
3 Fujitsu Services 5,6%
4 Accenture 12,6%
5 ВТ GS 3,1%
б HP Services 12,4%
7 CSC 4%
8 T-Systems 10%
9 Capgemini 3,7%
10 NTT Data 8,3%+
Рис. 103. Операционная прибыль ведущих сервис-провайдеров в 2006 году
На рисунке 103 представлена операционная прибыль ведущих сервис-провайдеров в области ИТ в 2006 году (по данным «Линэкс»). Как видно из представленных данных, прибыль сервис-провайдеров находится в диапазоне от 3,7 до 12,6%.
Менеджмент приложений Системная интеграция
Разработка
Обслуживание и поддержка оборудования и ПО
Россия ? мир
Рис. 104. Валовая прибыль по направлениям деятельности
Валовая прибыль для сервисной деятельности в части обслуживания и поддержки оборудования и программного обеспечения составляет немногим более 20%. Менеджмент приложений, требующий более высокой квалификации персонала и погруженности его в проблемы бизнеса, — более 30%.
Шестой коэффициент — коэффициент управляемости. Этот показатель начинает работать тогда, когда деятельность сервисной компании уже разбита на отдельные элементы деятельности — проекты и сервисы.
Критерием управляемости элемента деятельности является его предсказуемость,^ е. соответствие реальных результатов плановым. Для проекта — это соответствие плановым потребностям в ресурсах и адекватность результатов. Для сервисов — соответствие расчетнотехнологическим картам.
Обычно в числителе этого показателя — суммарная расчетная стоимость проектов и сервисов, ошибка прогноза по которым не превышает принятого в сервисной компании порога. Знаменатель — общая расчетная стоимость всех проектов и сервисов.
341
Мы уже говорили, что порог можно устанавливать в пределах 30-50%. По мере накопления опыта управления сервисной компанией его имеет смысл снижать.
100%---------------------------------------------------------------------
80%
П1 П2 ПЗ П4 П5 П6 П7 П8 П9
Рис. 105. Коэффициент управляемости
На рисунке 105 представлена обычная ситуация с управляемостью подразделений в начале процесса трансформации. В среднем управляемость в начале, даже при пороговом (допустимом) отклонении 50%, в редких случаях будет более 20%. Из рисунка нетрудно сделать вывод, что юная сервисная компания — объект весьма слабо управляемый и прогнозируемый, можно сказать, взбалмошный. Ниже мы рассмотрим отслеживание динамики изменения управляемости сервисов.
Седьмой коэффициент можно назвать коэффициентом целенаправленности. Для того чтобы его посчитать, необходимо все проекты (для сервисов это бессмысленно) привязывать к целям, отраженным в стратегии компании. В числителе пусть будут ресурсы, которые были направлены на достижение стратегических целей компании (цели первого приоритета), в знаменателе — все использованные ресурсы.
Для того чтобы этот процесс был более живым, можно сконструировать такую систему мотивации, которая будет чувствительна к этой привязке. В частности, целесообразно установить зависимость мотивации от предсказуемости заявленных результатов и приоритета стратегических целей компании, к которым привязывается проект. Чем выше приоритет цели, тем больше распределяемый премиальный фонд.
Цели клиентской перспективы
Рис. 106. Структура использования ресурсов для достижения целей
Введение в оборот коэффициента целенаправленности позволяет добиться еще одного важного эффекта. Практически все руководители проектов в этом случае помнят все стратегические задачи и умеют ставить им в соответствие задачи конкретных проектов. Стратегические задачи, как мантры, становятся частью операционной деятельности в том и только в том случае, если их ежедневно повторять (и не забывать о мотивации за их исполнение и демотивации за неисполнение).
Для того чтобы оценить результаты работы подразделений, можно построить рейтинги эффективности их деятельности. При этом важно оценивать текущее фактическое состояние подразделения и степень достижения целевого уровня — так как в общем случае подразделения могут находиться на различных уровнях зрелости. Каждый из используемых при этом показателей взвешивается с учетом ценности его вклада для текущего момента преобразования сервисной компании.
Установление зависимости статуса и дохода руководителя подразделения (например, в виде размера премии по итогам работы за год) от интегрального рейтинга дает позитивные результаты.
П1 П2 ПЗ П4 П5 П6 П7 П8 П9
Рис. 107. Интегральный рейтинг по достижению целевых значений
Применение описанного подхода позволило лучше понять, что же представляет собой конкретное подразделение: центр компетенции, проектное или сервисное подразделение. Если выяснялось, что какое-то подразделение трудно было классифицировать, его структуру приходилось уточнять (дабы не плодить непонятных «кентавров»).
Когда выработаны метрики, позволяющие описывать и сравнивать, можно переходить к внутреннему, а потом и внешнему бенчмаркингу (сравнению между различными сервисными компаниями, раскрывающими друг другу свои показатели). Но у этого бенчмаркинга есть некий предел понимания — сверху видно, вопреки известной песне, далеко не все. Общая картина, конечно, видна, но для повышения управляемости приходится влезать в детали.
Предыдущая << 1 .. 96 97 98 99 100 101 < 102 > 103 104 105 106 107 108 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100