Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Альтушлер Е.А. -> "Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент " -> 100

Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент - Альтушлер Е.А.

Альтушлер Е.А. Аутсорсинг - 10 заповедей и 21 инструмент — Питер , 2009. — 462 c.
ISBN 978-5-388-00539-7
Скачать (прямая ссылка): autsorsing10zapovedey2009.djvu
Предыдущая << 1 .. 94 95 96 97 98 99 < 100 > 101 102 103 104 105 106 .. 139 >> Следующая

Нас может интересовать множество вопросов, связанных, например, с объемом субподряда или степенью бизнес-ориентированности сервисов. Состав показателей при этом также может быть нерегулярным. Но важно иметь некое устойчивое ядро, чтобы можно было оценивать общую динамику качества управления.
На кого вы работаете? I ^колько вам платят* I Чем вы зарабатываете? (^3^)
Вы не продешевили?
А как с управляемостью?
Как у вас с рентабельностью? ^5^)
Куда путь держите'
. ©
Рис. 98. Семь «вредных» вопросов руководителю подразделения
Каждый вопрос нашей анкеты затрагивает определенную группу проблем, с которыми приходится сталкиваться в процессе
трансформации:
• Рыночность. Степень самодостаточности подразделения, его экстравертности, обращенности к нуждам внешних клиентов.
• Инновационность. Род деятельности подразделения. Если инновационность высокая, это проектный центр, если низкая — центр эксплуатации.
• Производительность. Эффективность коммерческого использования ресурсов с учетом их структуры (интеллект, оборудование и т. п.).
• Ценовое соответствие. Качество управления тарифами на услуги. Позволяет, в частности, выявить случаи втягивания компании в неэффективные проекты (в служение «любой ценой»).
• Рентабельность. Соответствие фактической рентабельности работы подразделения и нормальной, нормативной для данного вида деятельности (проекты или сервисы).
• Управляемость. Насколько подразделение продвинулось в управлении от анархического режима или режима множества перепутанных и непонятных потоков.
• Целенаправленность. Нацеленность проектов подразделения на реализацию стратегии компании.
Для каждого из указанных аспектов был предложен такой коэффициент, такой показатель, который рассчитывался бы без экспертной
334
оценки, на основании данных, получаемых от механизмов регулярного управления. Рассмотрим показатели подробнее.
Первый показатель — оценка обращенности подразделения к клиенту (рыночность) определяется по доле внешних услуг в суммарном объеме выручки данного подразделения. Выручка по внешним услугам — это реальная выручка, которую получает подразделение по договорам с клиентами. Под суммарным объемом выручки понимается выручка, которая была бы получена, если весь имеющийся ресурс был бы продан по среднерыночным тарифам.
Если показатель рыночности равен нулю, значит, подразделение работает исключительно на внутренних заказчиков, фактически это цех. Само по себе это не плохо и не хорошо, но надо понимать, что в реальной рыночной ситуации такому «домашнему» подразделению придется очень туго (как юноше, привыкшему сидеть на шее родителей, трудно смириться с безжалостностью и враждебностью окружающего мира).
120%
П1 П2 ПЗ П4 П5 Пб П7 П8 П9
Рис. 99. Коэффициент рыночности
На рисунке 99 представлены результаты расчета данного показателя для девяти различных подразделений (от П1 до П9). Зеленым маркером отмечены средние значения по подразделениям. Красным — целевой уровень, учитывающий текущее положение и возможности подразделения. Каждый столбец отражает значение показателя для соответствующего подразделения за один месяц.
В среднем подразделения показывают невысокую эффективность — на уровне 60%. Однако есть лидеры — П1, Пб и П8. А вот П5, П7 и П9 больше похожи на цеха, работающие на внутренних потребителей. При этом П5 смирился с этой ролью, а П9 еще борется за рыночную позицию. Эффективность остальных ниже нормы.
Второй коэффициент называется коэффициентом инноваций. Это отношение проектных затрат (как по внешним проектам, так и по внутренним) к общим затратам подразделения, эксплуатационным и проектным. Наверное, для более точной оценки следовало отличать модернизацию, которая происходит под угрозой отстать от рынка, и действительные инновации, дающие возможность, шанс получить конкурентное преимущество. Но, как мы уже подчеркивали, на начальных этапах регулярность важнее точности.
Основной смысл этого показателя в процессе трансформации — показать правильность структурирования подразделений. Если значение этого показателя для одних подразделений больше 80%, для других — меньше 20%, мы правильно произвели структурирование персонала по подразделениям. Если значение показателя — от 20 до 80%, значит, мы смешали проекты с сервисами, и в этом случае подразделение нельзя однозначно отнести ни к центру компетенции, ни к эксплуатационному центру, нужно разбираться с ним более тщательно и подробно.
100% -80% -60% -40% -20%
0%
П1 П2 ПЗ П4 П5 П6 П7 П8 П9
Рис. 100. Коэффициент инноваций
На рисунке 100 приведены расчеты значения этого показателя за квартал. Обратите внимание на подразделения П1 и П8. Похоже они
просто не регистрируют проекты — ни коммерческие, ни внутренние. Нужно усилить контроль за их деятельностью.
Большинство подразделений — сервисные. Совсем низкий уровень инноваций у подразделений П2, П6 и П9. Центром компетенции являются только подразделение П5 и, может быть, П7. Структуру деятельности П7 надо бы проверить. Может быть, часть мелких и повторяющихся проектов можно трансформировать в сервисы.
Предыдущая << 1 .. 94 95 96 97 98 99 < 100 > 101 102 103 104 105 106 .. 139 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100