Информационный сайт

 

Реклама
bulletinsite.net -> Книги на сайте -> Бизнесмену -> Агамирова Е.В. -> "Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум" -> 15

Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум - Агамирова Е.В.

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. Практикум — М.: Вершина, 2004. — 58 c.
Скачать (прямая ссылка): upravleniepersonalomvturizme2004.rtf
Предыдущая << 1 .. 9 10 11 12 13 14 < 15 > 16 17 18 19 20 21 .. 27 >> Следующая

4. Основные функции центра оценки персонала.
5. Методы индивидуальной оценки.
6. Методы групповой оценки.

Тема 10. Развитие (подготовка, переподготовка, повышение
квалификации) персонала

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием
развития компании. В программу профессионального развития сотрудников
компании могут входить такие компоненты, как определение соответствия
работника занимаемой должности, обучение (организация подготовки,
переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка
эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных
параметров работы персонала (производительности, качества), а также степени
удовлетворенности сотрудника работой. Система мотивации работников
взаимосвязана с системой обучения персонала по двум основным аспектам:
возможность обучения (развития) может выступать мотивационным
фактором (стимулом) для работника, в результате чего повышается уровень
удовлетворенности трудом на предприятии;
в организации, проводящей обучение сотрудников, существует
необходимость создания системы стимулирования, основанной на повышении
заинтересованности сотрудников в прохождении программ обучения (рис. 1.6).



Рис. 1.6. Факторы, влияющие на заинтересованность работников в
процессе обучения

Первым этапом планирования профессионального роста сотрудников
является мониторинг развития сотрудников, в результате проведения которого
определяются направления развития: в отношении определенного состава
работников реализуется программа профессионального роста, программа
поддержания профессионального уровня или программа переквалификации.
Трудовые отношения прекращаются с работниками, которые не соответствуют
занимаемой должности, и не представляется возможным их обучение или
перевод на другую должность в рамках компании. При этом выделяются
определенные критерии отбора работников для организации прохождения ими
определенной программы обучения. Критерии могут включать в себя
определенные качества работников или психофизиологические
характеристики. С помощью определенных методов может быть определен
уровень соответствия характеристик работника требуемым по выбранным
критериям. Наиболее используемым методом является интервью, однако
помимо интервью может быть использован ряд других мероприятий.
Программы обучения работников разрабатываются с учетом специфики
деятельности каждого предприятия. Например, в сфере услуг программа
обучения определенной категории работников может включать лекции по
психологии продаж, а также проведение тренингов, направленных на обучение
тактике действий в стрессовых ситуациях.

Ситуация 8. Организация обучения в периодреорганизации компании
ООО "Международный аэропорт Самара"
ООО "Международный аэропорт Самара" один из крупнейших
аэропортов страны. После кризиса 1998 г. руководство приняло решение: с
целью сохранения бизнеса создать на базе самарского аэропорта структуру,
охватывающую большое количество направлений деятельности, холдинг. Были
выделены 15 дивизионов: транспорт, безопасность, обслуживание клиентов,
гостиничный бизнес, эксплуатация зданий и сооружений и т. д. и на их основе
созданы предприятия, имеющие соответствующие направления деятельности.
На момент кризиса на предприятии работали 2500 чел.
Реструктуризация предприятия потребовала проведения серьезных
изменений во всех процессах управления. Количество рейсов после кризиса
резко снизилось, а система безопасности полетов требовала поддержания
прежней численности специалистов.
Изменения происходили на фоне финансовых потрясений, поэтому
денежная мотивация сотрудников была затруднена. В частности, временно
заморожена выплата премий, сокращены до минимума льготы. Изменения,
проводимые хотя и поэтапно, но достаточно быстро, создавали у сотрудников,
проработавших на предприятии пятнадцать-двадцать лет, ощущение
нестабильности и хаоса.
Подразделения переподчинялись, передавались функции, изменялись
названия должностей. Многие работники связывали ухудшение ситуации не с
кризисом, а с началом реструктуризации, поэтому не одобряли действий
руководства. В то же время формирование холдинга требовало достаточного
количества перспективных, готовых к изменениям специалистов, знакомых со
спецификой работы аэропорта.
Встали вопросы о том, где таких людей найти, как оценить их готовность
к переменам, как подготовить к предстоящей работе и как мотивировать.
Целью одного из проектов, реализованного в компании ООО
"Международный аэропорт Самара" в период преобразования ее в группу
компаний "Авиация Самары", стало формирование кадрового резерва через
развитие и обучение сотрудников.
К этому моменту на предприятии существовал сформированный кадровый
резерв на выдвижение с обозначением конкретных должностей и собственной
программой обучения. Резерв состоял из весьма успешных и заметных
Предыдущая << 1 .. 9 10 11 12 13 14 < 15 > 16 17 18 19 20 21 .. 27 >> Следующая
Реклама
Авторские права © 2009 AdsNet. Все права защищены.
Rambler's Top100